Новости

Антикризисный маркетинг

Сегодня многие предприятия страны чувствуют себя весьма неуютно. Мировой финансово-экономический кризис существенно сократил суммы их выручки, объемы экспорта, заставляет пересматривать планы развития. Как обезопасить бизнес теперь, когда не срабатывают ранее эффективные способы завоевания и удержания рынка? Можно ли это сделать с помощью инструментов маркетинга? На эти вопросы мы попросили ответить директора компании «Сатио» Жанну ГРИНЮК.

Административный ресурс не срабатывает

Кризис, как и попытка оптимизировать внутренний (но чаще внешний) ресурс, для постсоветского пространства — явление не новое. Когда падала конкурентоспособность продукции, наше государство тут же увеличивало таможенные пошлины на импорт, вводило иные ограничения. Такими мерами улучшалась рыночная среда для сельхозпроизводителей, легпрома, машиностроения и т.д. Внутренний спрос на их продукцию также поддерживался административными мерами. Недавно один из директоров мясокомбината жаловался, что ему устанавливают план по цене и объемам закупок мяса у конкретных хозяйств. В результате мясокомбинат затоварен сырьем на несколько лет вперед.

В условиях кризиса учащаются попытки захватить клиента. Банки переманивают граждан и юрлиц большей процентной ставкой по депозитам, «незаметно» увеличивают цену услуг, о чем клиент узнает, лишь получив очередные счета. Рост неэтичного маркетинга наблюдается и в других отраслях. Им грешат компании, которые и раньше пользовались «перехватом», лоббистскими и демпинговыми инструментами. Но бесконечно долго улучшать внешнюю среду так невозможно.

Нужно повышать эффективность внутреннего ресурса. Жесткость кризисных реалий «прочистит мозги» управленческого звена. Она заставит меняться, брать на вооружение инструменты этичного маркетинга, учиться у тех, кто и до кризиса ориентировался на клиента и собственные ресурсы.

Разведка и стратегическое планирование

В период депрессии рынок хотя и деформируется, продажи полностью не исчезают. На фоне общего падения сохраняется доля основных игроков рынка. И если товар (услуга) покупается, значит, ты еще жив. Если удалось сохранить свои 15% рынка, значит, действуешь правильно. Тем не менее именно сейчас даже мелкая ошибка может стоить бизнеса: не ответил на агрессивные действия конкурента, претендующего на твою клиентуру, — потерял рынок. Так что 80% основы антикризисного плана должен составлять антикризисный маркетинг. Он обеспечивает гибкое реагирование на изменения конъюнктуры потребительского, сырьевого рынков, контроль всей логистической цепи бизнеса.

Так как долгосрочные планы могут рухнуть в любой момент, на первые роли выходит оперативное планирование. Нужно создать команду по оперативному и стратегическому планированию. В нее должны войти менеджеры высшего и среднего звена. Последние ближе других находятся к локальным центрам производства, снабжения, сбыта, маркетинга. Через них нужно установить мобильную обратную связь «снизу вверх». Командная работа, большая чувствительность среднего звена к изменениям среды помогут, что называется, «склеить пазлы» картины стремительно меняющегося рынка. Это поможет оптимизировать логистику бизнеса.

Возрастает роль оперативных маркетинговых исследований: телефонных опросов, изучение цен конкурентов. Отчеты торговых представителей и сбытовиков, персонала, работающего с клиентом, должны ложиться на стол руководителя не реже раза в неделю. Им нужно дать установку: видите подвижки на рынке, моментально сигнализируйте наверх: весь персонал и топ-менеджмент должен быть «заточен» на скорость.

Точечные информационные блоки требуются для принятия грамотных решений по быстрому реагированию на изменения рынка, вплоть до переналадки всей производственной цепочки, отказа от неходового товара. Такая тактика уже отработана компаниями, давно обладающими компетенциями быстрого реагирования, запуска новых линеек. Именно она обеспечивает и конкурентоспособность кризисного периода.

Цены, бренды и школа управленцев

В ближайшие 6–9 месяцев нужно ожидать снижения цен на многие товары. Упростится упаковка, сократится реклама, активизируется поиск дешевого сырья. Потому уже сейчас нужно думать, как решить эти задачи. Не случайно одним из самых обсуждаемых в Интернете кейсов является реакция российских компаний на кризис 1998 г. Тогда фирма «Нестле» предложила российскому рынку кофе «Нескафе» в дешевых картонных упаковках. Именно цена стала ключевым фактором обеспечения доминирующей доли этой компании на российском рынке кофе.

Кто не сможет предложить более дешевую альтернативу — потеряет долю рынка. От товаров сегмента «премиум» придется перейти к производству более дешевых линеек. Исследования мировых рынков показывают, что и бизнес, и потребители реагируют на кризис снижением затрат. Они не откажутся от потребностей, но предпочтут выбрать подешевле. По данным последнего соцопроса жителей столицы, 80% уже тревожат последствия кризиса. Почти 40% (или члены их семей) потеряли работу, были переведены на неполный рабочий день и ухудшили благосостояние.

Бизнес-сегмент также увеличил поиск более оптимальных вариантов сырья, партнерства. Предприятия проводят серьезную информационную разведку в поиске менее дорогих вариантов, склоняют старых клиентов к более низкой цене. Последние к этому относятся с пониманием: работая над уменьшением себестоимости, снижают аппетиты. Сегодня большую конкурентоспособность обретают предприятия, готовые к переменам. Если полно заказов и фирма находится в благостном состоянии, она может проспать момент, когда конкуренты ее опередят.

Спасение в партнерстве

Сегодня в Беларуси самым востребованным направлением нужно признать партнерство: у нас нет другого пути, кроме партнерской философии развития. Это одна из аксиом кризисного периода. Вместе выживать проще — появятся новые альянсы. Не случайно премьер-министр С. Сидорский объявил о создании единых сбытовых сетей. На мой взгляд, эффективным инструментом для экспортеров (в первую очередь госпредприятий) может стать объединение под одним — национальным брендом. Рано или поздно мы придем к необходимости укрупнения капитала.

Учитывая то, что для становления альянсов потребуются управленцы, для начала нужно собрать, по примеру России, «золотую президентскую сотню». В нее могли бы войти топ-менеджеры наиболее успешных предприятий — «Милавицы», «Савушкина продукта», других лидеров белорусского бизнеса. Пора создавать свою национальную школу управленцев. Накопленный лидерами опыт может стать основой обучения стратегии и тактики национальных компаний в кризисных условиях рынка.

 

БеседовалаТамара МАРКИНА

 

Источник: «Экономическая газета» (www.neg.by)

 




Вернуться в рубрику "Новости" |   Версия для печати
Вход для клиентов
Приложение для Android
Навигация
Архив новостей
2016
December
ПонВтСрЧетПятСубВоск
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 
Реклама
МИД     МИД

Каталоги предприятий
Внимание! Сайт www.b-info.by не является торговой интернет-площадкой и не оказывает услуги по размещению информации субъектам торговли.
Продажа товаров и услуг производится ТОЛЬКО В ОПТОВО-РОЗНИЧНОЙ СЕТИ ПРЕДПРИЯТИЙ.
Все права защищены © 2016 ОДО «Бизнес-информ»
правовая информация

Декоративная венецианская штукатурка Инфо-Портал: статьи о товарах и услугах, рекомендации профессионалов, отзывы покупателей, информацию о производителях, видеоролики. Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Деловой портал СНГ - Бизнес в России, СНГ и за рубежом