Новости

Главная цель ОАО «Амкодор» – создавать инвестиционную привлекательность предприятия

ОАО «Амкодор» — крупнейший в странах СНГ производитель дорожно-строительной, сельскохозяйственной, лесной, коммунальной и другой специализированной техники — в течение 2009 года строило товаропроводящие сети, вкладывало деньги в собственное развитие и занималось созданием новых моделей машин, которыми потребитель смог воспользоваться уже по выходу из кризиса... О том, какие антикризисные «рецепты» оказались наиболее верными, а также какую стратегию развития выбрало для себя ОАО «Амкодор», в интервью «Р» рассказал его генеральный директор Валерий Кондратчик:

— Год назад мы вынуждены были снизить объемы производства, но другого выхода не было. Хотя, следует отметить, растерянности не ощущали — продолжали планомерно развиваться. Более того, именно в кризисных условиях «Амкодор» смог осознать свою роль в национальной экономике, правильно сориентироваться в сложившейся ситуации и найти верный выход. Главное наше антикризисное решение – активное развитие товаропроводящей сети в России, в других странах.

В то время, когда другие промышленники сокращали свое присутствие, мы, напротив, расширяли экспансию. И, на мой взгляд, в этом вопросе добились неплохих результатов. Даже с сократившимися объемами производства и в условиях снизившегося спроса «Амкодор» продолжал продавать технику, пусть и в меньших объемах. Такая политика себя оправдала, когда спрос начал восстанавливаться. В нынешнем году мы показываем весьма неплохие результаты – по итогам девяти месяцев экспорт по сравнению с 2009 годом увеличился в 3,5 раза. Сегодня субъектами товаропроводящей сети в России являются 68 компаний, сервисное обслуживание осуществляют 64 технических центра. Помимо вопросов экспансии, параллельно мы в кризис много внимания уделяли качеству техники.

Кстати, несмотря на то, что в 2009 году «Амкодор» снизил объемы выпуска техники, наши дочерние предприятия в объемах производства ничего не потеряли, сохранилась на них и численность персонала. Потому что с «дочками» мы занимались. Знали, что придет время, когда нам понадобятся кабины, коробки, ведущие и управляемые мосты для техники. «Амкодор» продолжал инвестировать в предприятия холдинга деньги, покупал станки, и сегодня наши дочерние компании готовы к тем задачам, которые стоят перед нами. К примеру, наш филиал «Амкодор-Можа» в Крупках, который специализируется на выпуске зерноочистительно-сушильных комплексов, по итогам нынешнего года удвоит объемы производства по отношению к году прошлому. И это при том, что в 2008 году предприятие не снижало темпы производства! Видимо, именно в такие моменты наиболее очевидными становятся элементы нашей стратегии.

Из кризиса «Амкодор» вышел с тем, что техника стала выше по качеству на порядок, мы приблизились к потребителю, у нас неплохой сервис, решены практически все проблемы с поставками запасных частей во все регионы не только Беларуси, но и России. Сегодня основная задача — не как удержаться на рынке Беларуси или ряда сопредельных стран, а как удовлетворить текущие потребности покупателя.

— В белорусской тяжелой промышленности во время кризиса мало кто вкладывал деньги в развитие предприятий. Вы стали исключением. Где брали деньги?

— В банках, под 25—30 % годовых. Это, конечно, дорого, но наши расчеты показали, что инвестиции эффективно окупятся: были подписаны контракты на приобретение оборудования, на строительные подрядные работы…

— Валерий Аркадьевич! Как я понимаю, конкуренция на внешних рынках во время кризиса стала еще более жесткой…

— В нашем сегменте отрасли конкуренция сегодня колоссальная. И сталкиваться нам приходится с грандами: «Komatsu», «Caterpiller», «Volvo», «John Deer». У последнего вообще годовой оборот сравним с ВВП Беларуси. За время кризиса на рынок пришло очень много китайской техники, причем ее производители отчаянно демпингуют, чтобы пробиться на российский рынок. В какой-то момент мы стали по некоторым машинам даже неконкурентоспособны. Но прошло совсем немного времени, и нам удалось доказать тому же потребителю, что амкодоровская техника лучше. К тому же у них проблемы с сервисом, запчастями – по информации от дилеров, покупатель фактически сталкивался с приобретением одноразовой машины. Мы же не говорили, что их техника хуже, мы просто показывали преимущества работы с нами. Но сегодня китайские производители практически ушли с российского рынка. Хотя не навсегда, по моим оценкам, передышка в год-полтора у нас пока еще есть.

— В таком случае, какие шаги «Амкодор» намерен предпринять, чтобы сделать свою продукцию более конкурентоспособной?

— Сегодня более 60 % деталей, узлов и агрегатов выпускается на наших предприятиях. Учитывая, что в структуре себестоимости продукции порядка 70—78 % занимают именно материальные затраты, крайне важно замещать импорт. Этим мы давно занимаемся для того, чтобы иметь возможность влиять на качество и себестоимость конечной продукции. Сегодня на предприятиях системы ОАО «Амкодор» выпускаются рамы, кабины, ведущие и управляемые мосты, гидромеханические передачи, гидроцилиндры, другие элементы гидравлики. К сожалению, ничего этого в Беларуси, да и на просторах бывшего СССР, просто нет. Предлагаемые же импортные элементные узлы имеют просто колоссальную стоимость. Понятно, что, не озаботься мы в свое время вопросами создания собственных производств, было бы тяжело тягаться с мировыми производителями.

— Планируете ли вы и далее заниматься импортозамещающими проектами?

— Этот процесс сложно прекратить. К примеру, у нас в стране нет хорошего литья, и мы пришли к выводу, что необходимо строить свой литейный завод. Для этих целей хотели бы приобрести недостроенный корпус в городе Жодино — он уже 15 лет стоит заброшенный. Решено, что технология должна быть самая современная, оборудование будет закуплено за рубежом. Сейчас идет поиск инжиниринговой компании, которая занялась бы этим проектом. Думаю, что инвестиции, которые будут направлены на строительство литейки, составят примерно $ 100—120 млн. Это немалые деньги, но проект быстро окупится. Примерно 70 тыс. тонн литья в год – этого хватит и на наши нужды, и на обеспечение ряда других белорусских потребителей.

— Во что еще планируете вкладывать деньги?

— На сегодняшний день наши проекты собственного развития стоят примерно $ 800 млн. Но это не конкретные планы, а, скорее, перспективы. Сегодня мы получили право на строительство и обустройство 128 тыс. кв. м производственных пло­щадей к существующим ныне 42 тыс. кв. м. В основном это цеха, которые будут построены на предприятиях «Амкодора». Но, пожалуй, этого явно недостаточно: наши амбиции выходят на 200—210 тыс. кв. м. Кроме того, рассматриваем варианты приобретения неэффективно использующихся белорусских заводов.

В 2011 году основной объем инвестиций ляжет в основные фонды – в оборудование. Мы много сделали в этом отношении за последнее время. Достаточно сказать, что износ оборудования у нас составляет около 43 %. На последнем Совете директоров было принято решение вложить в новое оборудование € 20 млн. уже в начале следующего года. Впрочем, это не просто вложения в оборудование – это инвестиции в создание новых рабочих мест, в технологии. На заводе «Ударник» планируется установить новую линию по изготовлению шарнирных соединений, так называемых пальцев. Ранее на создании этих узлов использовалось 12 отдельных станков.

— В конце минувшего года глава государства подписал Указ № 660, который позволил белорусским предприятиям создавать полноформатные холдинги. В числе одного из возможных пионеров называли «Амкодор», в структуре которого сегодня 8 отдельных юрлиц. Но у вас дальше желания объединить разрозненные предприятия в одно целое почему-то дело не пошло…

— Вы верно подметили: полно­форматные холдинги. Дело в том, что юридически сделать это несложно — указ разрешил предприятиям создавать холдинги, и в течение буквально двух дней такую структуру можно было бы зарегистрировать. Но мы считаем, что в этом вопросе еще далеко не все так продумано, как это казалось первоначально. Например, не до конца решен вопрос с налогами. Крайне важно, чтобы все кооперации между предприятиями холдинга проводились без сопровождающего налогообложения. Есть и еще один момент. Когда предприятие развивается, закупает новейшие технологии, у него появляется какая-то часть излишних основных фондов, которые еще пригодны. Они также должны получить право передавать их внутри холдинга без сопровождающих налогов. Третий момент: у холдинга появляется необходимость создания некоего «центра» прибыли. Ведь любое его дочернее предприятие, как самостоятельная единица, не имеет возможности ни взять в банке кредит, ни так называемой инвестиционной привлекательности, потому как оно само по себе не очень большое. А наша главная цель – создавать инвестиционную привлекательность нашего объединения.

Александр БЕНЬКО

Источник: http://www.respublika.info




Вернуться в рубрику "Новости" |   Версия для печати
Вход для клиентов
Приложение для Android
Навигация
Архив новостей
2016
December
ПонВтСрЧетПятСубВоск
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 
Реклама
МИД     МИД

Каталоги предприятий
Внимание! Сайт www.b-info.by не является торговой интернет-площадкой и не оказывает услуги по размещению информации субъектам торговли.
Продажа товаров и услуг производится ТОЛЬКО В ОПТОВО-РОЗНИЧНОЙ СЕТИ ПРЕДПРИЯТИЙ.
Все права защищены © 2016 ОДО «Бизнес-информ»
правовая информация

Декоративная венецианская штукатурка Инфо-Портал: статьи о товарах и услугах, рекомендации профессионалов, отзывы покупателей, информацию о производителях, видеоролики. Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Деловой портал СНГ - Бизнес в России, СНГ и за рубежом